Гендиректор «Уралвагонзавода» Александр Потапов рассказывает, когда встанет в строй танк «Армата» и как воспитывать новое поколение инженеров.

В этом году исполняется 100 лет отечественному танкостроению: в 1920 г. Сормовский завод выпустил первый советский танк «Борец за свободу тов. Ленин», который в народе прозвали «русским «Рено». Сейчас за производство танков в России отвечает «Уралвагонзавод»: входящие в него предприятия не только модернизируют стоящие на вооружении российской армии танки, но и готовятся к поставке военным танка Т-14 «Армата» для опытно-боевой эксплуатации.

На гособоронзаказе не заработаешь, признается гендиректор «Уралвагонзавода» Александр Потапов, но компания увеличивает выпуск гражданской продукции. Уровень диверсификации в компании уже сейчас соответствует ориентирам, установленным на 2025 г. «Ростехом», в который научно-производственная корпорация (НПК) «Уралвагонзавод» вошла в 2017 г. Тогда же НПК возглавил Потапов, который много лет проработал в оборонной отрасли, но не на производстве, а чиновником высокого ранга.

В конце прошлого года «Ростех» изменил структуру управления в уральском холдинге, в который, кроме самого завода в Нижнем Тагиле, входили десятки предприятий. Все они вместе с НПК стали «дочками» управляющей компании – АО «Концерн «Уралвагонзавод». Александр Потапов возглавил концерн, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа (генерального директора) НПК. Он также избран председателем совета директоров НПК. Интервью «Ведомостям» он дает в новой должности.

– На своих предыдущих местах работы – в Рособоронзаказе, Минпромторге – вы напрямую не сталкивались с производством. Это трудное было решение – возглавить огромную корпорацию?

– Знаете, никто особенно не спрашивал. (Улыбается.) Была поставлена задача – и ее надо было выполнять. У меня достаточно хорошее базовое образование, которое я ценю. Мне повезло, что после МВТУ я работал в МИТе [Московский институт теплотехники], обладавшем гигантскими кооперационными связями. В тот момент МИТ возглавлял академик [Александр] Надирадзе – он каждый месяц встречался с молодыми специалистами и делился своим опытом. (Александр Надирадзе – советский конструктор ракетных систем. – «Ведомости».) По роду своей работы я облетел весь СССР, был в таких точках, куда не каждая ракета долетит. (Смеется.)

Когда работал в коммерции, много времени уделял инвестиционной деятельности. А по возвращении в оборонку начал работать в «Туполеве» заместителем гендиректора. Тогда предприятие было в долгах как в шелках. Как сейчас помню: в ноябре-месяце я сидел в кабинете без отопления, потому что его отключили за долги. Но справлялись же. И когда я из авиации ушел в обычные вооружения, то опять же много коммуницировал с производственниками, практически ежедневно. Я впитывал как губка все, что мне давали: опыт, полученный, например, от общения с Аркадием Шипуновым (Аркадий Шипунов – советский конструктор, разработчик автоматического стрелково-пушечного вооружения авиационного, морского и наземного базирования. – «Ведомости») или Михаилом Калашниковым, оказался бесценным.

– Вы ведь и в КГБ служили?

– Есть такой этап в моей жизни. Было весьма интересно: я получил навыки, которые научили меня смотреть на вещи с разных сторон. Сразу скажу, что с автоматом я не бегал, был иной род деятельности.
– Вы пришли в большую компанию, где сложились многолетние традиции и, возможно, не самые удачные шаблоны. Пришлось что-то менять?
– Мы должны научиться быть эффективными. В СССР как все было устроено? Был госплан, который надо было выполнять во что бы то ни стало, без оглядки на обстоятельства. Сейчас объем задач не уменьшился, но ситуация принципиально иная. Вот пример. Конструктор принял решение о создании детали, технолог говорит: сейчас купим под нее импортный станок. Но он стоит больших денег, прибрести его ты не можешь. Выход: купить три российских, которые выточат эту деталь. Но их три! Тогда, может, постараться перепроектировать деталь, чтобы одного хватило? Так глубоко, к сожалению, работают не все конструкторы. Вот подобные подходы в том числе стараюсь внедрять.
– Оказавшись по другую сторону баррикад – из чиновников в директора, – может, стали иначе смотреть на проблемы и решения? Если бы обратно пересели?
– Пересаживаться я никуда не собираюсь, но если гипотетически, то опыт работы в «Уралвагонзаводе» (УВЗ) для меня очень полезен.
– Например? Вот какая самая большая головная боль гендиректора в оборонке?
– Например, у нас головной исполнитель несет все риски. Проходит авансирование – допустим, 50%. Ряд комплектаторов отказывается работать под такую предоплату, просит 100%. А за счет чего я должен это оплатить? Вариантов немного: кредит или собственная прибыль. Беру кредит – попадаю на проценты, которые съедают рентабельность. А чтобы брать свои деньги, то надо сначала убедиться, что они есть. Я не могу понять, почему у меня авансирование 50%, а у кого-то больше. А в законодательстве это никак не закреплено. И заставить комплектатора заключить со мной контракт невозможно – нет рычагов или они очень забюрократизированы и требуют долгого рассмотрения. А временной лаг, который возникает для окончательного расчета с кооперацией? Ситуация, пока до УВЗ дойдут деньги по всему контракту, может длиться несколько месяцев. И мы вновь упираемся в развилку: кредит или свои деньги. Вот такая ситуация с госконтрактами.
Пока все достигается на уровне личных договоренностей: хорошо, что я знаю многих глав предприятий-комплектаторов. Но проблему нужно системно решать.
Источник: Ведомости