Почему в РФ так распространен феномен семейственности, как он влияет на развитие компаний и что происходит с уровнем сервиса там, где придерживаются правила «работа как семья», рассказывает Валентина Уралова, партнер агентства Inex Partners.

Как складываются «рабочие семьи»?

Когда мы, сервис-дизайнеры, приходим в российские компании, то часто слышим: «Мы одна семья», «Своих не сдаем». За этими фразами скрывается культурный феномен семейственности — стойкий социальный паттерн, мешающий развиваться среднему и крупному бизнесу.
Феномен чисто российский, связанный с властью и нарушением личных границ. Мы реже встречаем его на Западе, где есть культура управления семейным бизнесом с четким распределением ролей собственников, инвесторов, управляющих. Более того, многие европейские и американские инструменты не приживаются в России именно из-за этого паттерна семейственности, который мешает сотрудничеству, сотворчеству и коллаборации равных по значимости людей.

В западных компаниях для сотрудников естественно запросить под дополнительные задачи дополнительные ресурсы. В России же люди проявляют героизм, не запрашивают ресурсы, а потом рассказывают жертвенные истории, как они сидели каждый день до 8 часов вечера, брали работу домой, сделали вовремя, а начальник не оценил. Это подтверждает исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России Motivation & Job Satisfaction Report компании Hays, согласно которому более 87% профессионалов в России работают сверхурочно и только 12% из них получают за это компенсацию.

Страдают от семейственности не только сотрудники, но и управленцы. Мы часто слышим от руководителей таких компаний, что сотрудники не берут на себя ответственность и не предлагают ничего нового. Причина — все тот же приоритет личных связей над рабочими.
Чтобы сотрудник был полноценным партнером компании и действительно мог внести свой вклад, компания должна признать его ценность (интеллект, энергию, опыт, социальные связи, коммуникативные навыки) и заключить с ним здоровую сделку — его нематериальный капитал в обмен на материальное вознаграждение.

Другое дело — семейные отношения. Здесь компания присваивает ценность сотрудника и использует на свое усмотрение.

К чему это приводит? К обманутым ожиданиям и неэффективности.

Семейные ценности создают у сотрудников ненужные ожидания.

Как только менеджер берет на себя роль заботливого родителя, он пробуждает в сотрудниках детские паттерны: «Мой руководитель будет обо мне заботиться, понимать, поддерживать», «Если соблюдать правила, руководитель будет меня хвалить». Но в обычной семье родители не могут уволить своих детей, а в «рабочей семье» такое происходит регулярно.

Чего мы ожидаем от семьи? Безусловного понимания наших потребностей, безусловной поддержки и принятия любых наших эмоций. Мы уверены, что семья будет о нас заботиться, помогать нам развиваться и давать нам силы. Крах иллюзий неминуем.

В семейных компаниях вовсю расцветает деструктив.

Вам наверняка известен тип так называемых своих людей в компании, которые давно работают и постоянно вносят деструктивные эмоции. Обычно их покрывают, несмотря на то что пользы от них мало: «Вы же понимаете, она у нас такая вспыльчивая, но уволить нельзя, ее начальство любит».

Сотрудники годами вынуждены терпеть токсичных коллег. Как в семье, когда все знают, например, что дядя Петя давно не в себе, но не могут перестать с ним общаться. Поэтому и на дни рождения его будут звать, терпеть и улыбаться, потому что «это наш дядя Петя».

Семейственность на работе приводит к проблемам дома.

Если у человека на работе сложился семейный коллектив, это может создавать проблемы в настоящей семье, где вечером уже не остается эмоциональных сил и дом становится местом восстановления для новых «трудовых подвигов».

«Мы команда, а не семья, — заявляет в своей знаменитой презентации основатель Netflix Рид Хастингс. — Тест, которым пользуются наши управленцы: за каких сотрудников я бы упорно держался и сражался, если бы они заявили мне, что уходят на аналогичную должность у конкурента? Эти сотрудники должны остаться. Все остальные должны получить щедрую компенсацию прямо сейчас и покинуть нас, чтобы мы открыли вакансию, на которую мы сможем найти настоящую звезду».

Хастингс мыслит как руководитель зрелой компании, которая перестала использовать дружеские и личные связи и начинает выстраивать здоровые рабочие отношения. В такой компании разговор идет на языке менеджмента:

– KPI,
– результатов,
– договоренностей,
– соблюдения сроков и дедлайнов.

Сотрудники учатся принимать решения, оценивать потребность в ресурсах, привлекать и запрашивать их. К этому постепенно идут и российские компании. Большинство топ-менеджеров российских компаний достигли сейчас 40–50 лет и переживают кризис среднего возраста. В свое время они закладывали в основу компаний личную преданность, нарушая свой жизненный баланс и жизненный баланс своих сотрудников.

В книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (When Cultures Collide) британский лингвист Ричард Д. Льюис описал различия стилей лидеров в разных странах мира. По его мнению, российские лидеры, «используя правильных людей и личные союзы, достигают хорошего результата, однако часто в обход системы».

Пришло время меняться и пересматривать ценности. Возможно, это прозвучит пафосно, но выбор топ-менеджеров определяет развитие страны на ближайшие десять лет.

Если руководитель компании осознает, что в его бизнесе превалирует культура семейственности, ему следует:

– запускать внутри своей «семьи» челленджи;
– постепенно смещать акценты с личных отношений на процесс создания чего-то нового и полезного для внешней среды — ценность для клиентов, сотрудников;
– постоянно создавать новые решения, нарушая статус-кво;
– развивать культуру экспериментирования. Ее существование возможно только при ситуационном лидерстве (это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. — «РБК Pro») и кроссфункциональных проектах, которые развивают командное взаимодействие.

Источник: РБК